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2016年同济大学818管理学概论考研真题（回忆版）
2015年同济大学818管理学概论考研真题（回忆版）
2014年同济大学818管理学概论考研真题（回忆版）
2013年同济大学818管理学概论考研真题
2013年同济大学818管理学概论考研真题（含部分答案）
2012年同济大学818管理学概论考研真题
2012年同济大学818管理学概论考研真题及详解
2011年同济大学818管理学概论考研真题
2011年同济大学818管理学概论考研真题及详解
2010年同济大学818管理学概论考研真题
2009年同济大学818管理学概论考研真题（不完整）
2009年同济大学818管理学概论考研真题（不完整）及详解
2008年同济大学818管理学概论考研真题
2008年同济大学818管理学概论考研真题（含部分答案）
2007年同济大学418管理学概论考研真题
2007年同济大学418管理学概论考研真题（含部分答案）
2006年同济大学420管理学概论考研真题
2005年同济大学417管理学概论考研真题（不完整）
2005年同济大学417管理学概论考研真题（不完整，含部分答案）
2016年同济大学818管理学概论考研真题
（回忆版）
一、概念题（每题5分，共40分）
1．可持续性
2．绿色管理
3．社会创业
4．学习型组织
5．组织发展
6．互联网+
7．头脑风暴
8．正式沟通
二、单选题（每题2分，共20分）
1．管理人员与一般工作人员的根本区别在于什么。
2．选满意的方案就行，无须苛求最优，为什么？
3．关于决策。
4．管理幅度的工作条件方面，需要考虑的是？
5．概念技能。
6．哪种情况不分权？
7．运筹帷幄属管理哪种职能？
8．职能部门属于什么中心？
9．冲突管理的实质。
10．不属于巴纳德三要素的是？
三、简答题（每题10分，共40分）
1．为什么说管理就是决策？
2．为什么说组织也是一种重要资源？
3．简述工作团体与工作群体的区别。
4．用费德勒的权变领导理论说明权变理论。
四、论述题（每题15分，共30分）
1．论述互联网技术的发展与管理变革的关系。
2．论述有效的控制系统的特性并用例子论证。
五、案例题（共20分）
加多宝捐款1亿元，网络宣传，传播，央视广告，销量大增。
问题：
1．用加多宝捐赠1亿的例子说明企业投身社会责任提高财务绩效的
机理。
2．有人说加多宝的行为是善因营销，你是否同意？
2015年同济大学818管理学概论考研真题
（回忆版）
一、名词解释（每题5分，共50分）
1．管理象征论
2．标杆管理
3．甘特图
4.SWOT分析
5．德尔菲法
6．滚动计划法
7．例外管理原理
8．霍桑实验
9．风险性决策
10．管理科学学派
二、选择题（每题2分，共20分）
1．领导周期理论。
2．路径-目标理论与权变理论区别。
3．管理者技能。
4．盈亏平衡点。
5．领导理论。
6．行为决策理论。
7．双因素理论。
8．关键路线。
9．组织结构。
10．多头领导。
三、简答题（每题10分，共50分）
1．什么是道德功利观？你对这种道德观有什么看法？
2．组织扁平化有什么优点，为什么现在越来越多的企业采用扁平
化的管理方式？
3．中国特色家长式领导方式，以及为什么这种方式在中国行之有
效？
4．组织文化如何传递给员工？
5．试述企业社会责任表现与企业财务绩效的关系。
四、案例题（共30分）
主要讲述了一个较费雪什么的公司，以及其采取的一套行之有效的
股票期权激励方式。详细叙述了这个公司该种管理方式的架构设计以及
针对不同人有不同的激励方式。主要有四种方式，针对四种人群。
1．类似社保的激励方式占到整个公司股票期权份额的10%，数量
不大，覆盖面广，从公司最高层到最底层员工均有，且份额等同，属于
保障性质。在员工中间构不成激励。
2．针对绩效来进行的股票期权配比，这项激励方式让该公司诞生
了一大批百万富翁。跟据个人绩效发工资，使得不同员工这部分工资差
距极大，有很强的刺激作用。
3．针对核心员工进行的较为长期的一般是5年以及以上为期限的股
票期权配比，因为这部分人对于公司未来的发展影响极大，因此公司需
要用高工资和长期派利的方式留住人才，使得这部分人不易被竞争对手
挖走。
4．针对有特殊贡献的人，进行的较为短期的一般是为期一年的对
其对公司技术管理等各方面有突出贡献的部分，给予的特殊奖励，这样
有助于激发员工的创造性。
题目：
1．什么是股票期权，是怎么起作用的？
2．费雪XX公司的股票期权有什么激励作用，分别是对哪些人有激
励作用？
3．股票期权这种方式在中国能适用么？
2014年同济大学818管理学概论考研真题
（回忆版）
一、单项选择题（每题1分，共40分）
管理学、管理学概论小知识点，比如，领导生命周期理论、目标管
理中目标的特点、激励方法等。
二、简答题（每题8分，共48分）
1．简述马斯洛需求层次理论的局限性。
2．组织文化的层次有哪些？
3．管理幅度的影响因素有哪些？
4．为什么决策是有限理性？
5．试述创新领域的先发制人战略对组织的影响。
6．管理者的技能有哪些？
三、计算题（每题16分，共32分）
1．根据所给数据，利用最大可能原则、优势原则、意愿水准原
则、最小最大后悔值原则选择决策方案。
2．画网络计划图，找关键路线、关键作业、计算最短工期，计算
某工序的最早开始时间与最晚开工时间。
四、案例分析题（共30分）
案例内容是先简述火锅行业特点，再主要从海底捞火锅的分权化、
优质服务两个角度分析经营特色。
1．用波特的五力模型分析火锅业的竞争强度。
2．用两种领导理论分析案例中海底捞的领导模式。
3．你认为海底捞持续经营存在哪些风险？
2013年同济大学818管理学概论考研真题
科目名称：管理学概论
科目代码：818
一、名词解释（10题，每题4分，共40分）
1．管理
2．行为科学
3．双因素理论
4．现代企业制度
5．企业资源计划
6．平衡计分卡
7．非正式组织
8．立体多维式组织
9．学习型组织
10.PM领导类型理论
二、简答题（共5题，每题10分，共50分）
1．管理学的研究对象及管理学的学科基础是什么？
2．按照组织变革的不同侧重点，可以将组织变革分为哪几种类
型？每种类型的内涵是什么？
3．当初熊彼特指出的创新活动主要有哪些？你认为可以做哪些补
充？
4．你如何理解管理关系中的结构洞（structurehole）及其解决路
径？
5．乔布斯有句经典名言：领袖和跟风者的区别就在于是否创新。
而企业采取一种领先于对手的“先发制人”的战略，既能给企业带来贡
献，也能给企业带来风险，请问，“先发制人”战略给企业带来的贡献和
风险分别包括哪些？
三、计算题（共1题，每小题30分，共30分）
某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。根据市场预测，产品
销路好的概率为0．8，销路差的概率为0．2，有三种方案可供企业选
择：
方案1，新建大厂，需投资500万元，根据初步估计，销路好时，每
年可获利200万元；销路差时，每年亏损30万元。服务期为15年。
方案2，新建小厂，需投资200万元，根据初步估计，销路好时，每
年可获利60万元；销路差时，每年仍可获利10万元。服务期为15年。
方案3，先建小厂，如5年后销路好时再考虑扩建，如扩建需追加投
资350万元，服务周期为10年，估计每年获利135万元。
请回答：
1．请问哪一种方案为最优方案？（15分）
2．如果考虑年利润为6%，请问哪一种方案是最优方案？（15分）
四、论述题（共2题，每题15分，共30分）
1．根据家长式领导的三元理论，家长式领导可以分为哪几个维
度？每个维度有什么特点？不同维度对组织绩效产生什么影响？为什
么？
2．无为而治是中国古代的一种管理理论，最早由春秋末期的老子
提出。老子认为世界的本源是无，只有无才符合道德的原则，“圣人处
无为之事，行不言之教”，请分析，无为而治体现了怎样的管理情景和
管理思想？
五、案例题（共1题，共10分）
福贝公司是一家专门生产童装和童鞋的公司，是由一对夫妇在十多
年前创立的。
在过去十年的发展过程中，福贝公司积极探索，广泛开拓国内及国
际市场，不断开发设计能力，扩大生产规模，现在公司已经从最初的小
微型企业发展成为具有一定规模，拥有较为完整的，科学的质量管理体
系的企业。
目前，福贝公司大体展开如下几个方面的活动：在生产方面，有近
1000名熟练的工人，负责生产制作童鞋和童装，还有一大批专业化的生
产工艺管理人员；在设计方面，拥有一支10多人的自主研发团队；在销
售方面，公司现有销售店铺60多家，营销网络主要分布在全国的部分
二、三线城市，公司销售人员也像公司企业部门的员工一样，非常卖力
地工作着。
这些年来，福贝公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规
划，对工作程序和职务说明的规定也很有限。
随着福贝公司不断发展壮大，公司创始人认为有必要为公司建立起
一种比较正规的组织结构。为此，福贝公司请咨询公司来帮助他们，咨
询公司指出，他们可以有两种选择，一是职能结构形式；另一种是按产
品类别设立组织结构。
问题：
1．请分别画出按职能部门化和按产品设立的组织结构。（5分）
2．预想若干年后福贝公司的规模获得进一步迅速扩大，请结合美
国J．ThomasCannon提出的组织发展五阶段的理论，分析福贝公司从创
始到持续发展壮大的不同阶段，每个阶段组织结构形态的特点是什么？
（5分）
2013年同济大学818管理学概论考研真题
（含部分答案）
同济大学2013年硕士研究生入学考试试题
科目名称：管理学概论
科目代码：818
一、名词解释（10题，每题4分，共40分）
1．管理
答：管理是指管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责
任，运用管理职能进行协调的过程。它包含了以下几个方面的内涵：
（1）管理是人类有意识有目的的活动
管理的目的首先就是为了通过群体的力量实现组织目标。另外，组
织与社会、组织与环境关系越来越密切，因而组织的社会责任也愈来愈
重，所以管理在追求组织目标的同时，也要十分关注实现组织中每个人
的发展和实现组织的社会责任。
（2）管理应当是有效的
管理不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。即不仅要正确
地做事，并且要力争做正确的事，这样才能又好又快地做事。
（3）管理的本质是协调
协调包括两方面的内容，一是组织内部各种有形和无形资源（如
人、财、物、信息、技术、专利、社会关系、品牌、声誉等）之间的协
调，使其组成一个有机整体，生成强大的竞争能力；二是组织与外部环
境的协调。只有环境友好型的组织：才会药可持续发展的生命力。
（4）协调是运用各种管理职能的过程
协调的有效进行所要运用的，在管理学范畴内就是计划、组织、指
挥、控制等管理职能的过程。
2．行为科学
答：行为科学始于20世纪20年代中至30年代初的霍桑实验，是一门
研究人类行为规律的科学。资本主义管理学家试图通过行为科学的研
究，掌握人们行为的规律，找出对待工人、职员的新手法和提高工效的
新途径。“行为科学”学派的主要理论包括：马斯洛的需要层次理论，弗
雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的双因素理论，道格拉斯·麦
格雷戈（DouglasMcgregor）的X、Y理论，乔伊·洛尔施（JoyLorsch）
和约翰·莫尔斯（JohnMorse）的超Y理论，威廉·大内（WilliamOuchi）
的Z理论。
3．双因素理论
答：双因素理论由赫茨伯格提出，他认为导致工作满意的因素与导
致工作不满意的因素是相互独立的，而且差异很大。激励因素是指那些
能使员工感到满意的因素，主要是与工作本身有关的因素，包括工作本
身、认可、成就和责任；保健因素指造成员工不满的因素，通常与工作
环境有关。如果保健因素不能得到满足，员工就会产生不满。因此，试
图在工作中消除不满意因素的管理者只能给工作场所带来和平，而未必
具有动机作用。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些
内部因素才会增加员工的工作满意度。
4．现代企业制度
答：现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度
为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清
晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内
容包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科
学的领导体制与组织管理制度。现代企业制度有5个基本特征：
（1）产权关系明晰
企业的所有权属于出资者；企业拥有出资者投资形成的全部法人财
产权；企业是享有民事权利、承担民事责任的法人实体。
（2）企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏。
（3）出资者按其投入企业的资本额享有所有者的权益，包括资产受
益权、重大决策权等；同时以投入企业的资本额为限对企业的债务承担
责任。
（4）企业在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以
提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的。
（5）企业实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理
体制。
5．企业资源计划
答：企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思
想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中
信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时
代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信
息时代生存、发展的基石。ERP是一个庞大的管理信息系统：
（1）管理思想上，ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是
在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链（supplychain）的管理思
想。
（2）软件产品上，ERP是综合应用了客户机／服务器体系、关系数
据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络
通讯警信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产
品。
（3）管理系统上，ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数
据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
6．平衡计分卡
答：平衡计分法是由美国哈佛商学院RobertS．Kaplan和DavidP．
Norton通过对美国l2家在绩效考评方面处于领先地位的公司进行调查后
总结出的一种绩效考评方法，其要旨是将企业战略而不是控制放在核心
位置，试图逻辑地说明企业或员工绩效是如何实现的。与以往的一些考
评方法相比，平衡计分法为管理者提供了一个清晰的视角来看待“应考
核什么”的问题，以期与财务视角取得“平衡”。绩效考评的平衡计分原
理如图1所示。
图1平衡计分法原理模式图
7．非正式组织
答：非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织活动
过程中，组织成员之间工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了
解。他们会渐渐发现在其他同事身上也存在一些自己所具有、所欣赏、
所喜爱的东西，从而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。频繁的
非正式联系又促进了他们之间的相互了解，一些无形的、与正式组织有
联系、但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。这些小群体形成
以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认
识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基
础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、
随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
非正式组织有核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标
准、行为准则和道德规范等，主要以感情和融洽的关系为标准。它要求
其成员遵守共同的、不成文的行为规则。企业中非正式组织的作用在于
维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的
干涉所造成的损失。
8．立体多维式组织
答：立体多维式组织是近年来在矩阵组织结构的基础上，为适应新
的发展需要而产生的一种新型组织结构形式，其划分标准往往采用产
品、职能、地区这三个维度。
（1）按产品划分的事业部，是产品利润中心；
（2）按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；
（3）按地区划分的管理部门，是地区利润中心。
对各类产品的产销进行领导的是由上述三方面人员共同组成的产品
事业委员会。
9．学习型组织
答：学习型组织是彼得一圣吉在1990年出版的《第五项修炼》中倡
导的一种能使各成员全心学习，并有能力不断学习的组织类型。它是通
过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思想而建立
起来的一种有机高柔性的、扁平的、符合人性的，并能持续发展的组
织。学习型组织不是指一种组织结构，而是指拥有“学习特性”的组织。
该组织的核心在于提升员工分析问题和解决问题的能力。在组织中，各
成员都参与分析和解决问题，从而使整个组织不断地尝试和创新，提高
应变能力。
10.PM领导类型理论
答：PM领导类型理论是日本大阪大学三隅二不二教授提出来的，
他认为领导者的行为有两大特征：其一是为了实现目标；其二是维持群
体。这样，组织领导者的行为方式可分为：
（1）P型
领导者只追求目标的达成，不关心人际关系，在维持群体方面做得
很差。
（2）M型
领导者注重人际关系，在达成目标方面未能尽职。
（3）PM型
领导者不仅自己积极推动目标的达成，而且还注意调动群体的积极
性、增强群体的凝聚力。
（4）pm型
领导者在完成目标和人际关系方面均未尽职。
PM领导类型理论可用于对组织领导行为的鉴别和评价。一般认
为，属PM型的组织，其生产经营、发展后劲和成员对组织的信赖程度
等都是很好的，其次是P型或M型，pm型最差。PM领导类型见图2所
示。
图2领导类型
二、简答题
1．管理学的研究对象及管理学的学科基础是什么？
答：（1）管理学的研究对象
管理工作的共性是建立在各种不同的管理工作的特殊性之上的，而
各种专门管理学中又都包含着共同的普遍的管理原理和管理方法。因
此，管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象
的。它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置
人、财、物等因素，提高生产力的水平。
（2）管理学的学科基础
管理学是一门综合性的交叉学科。管理学偏重于用一些工具和方法
来解决管理上的问题，如用运筹学、统计学等来定量定性分析。管理的
定义为管理者和他人及透过他人有效率且有效能地完成活动的程序。以
前管理科学主要用运筹学来解决管理中碰到的问题。近十几年管理科学
发展很快，它已经不单单是用运筹学来分析一些具体问题，而是用自然
科学与社会科学两大领域的综合性交叉科学来分析，如运作管理、人力
资源管理、风险管理与不确定性决策，复杂系统的演化、涌现、自适
应、自组织、自相似的机理等，已经不是一个运筹学所能涵盖的。
2．按照组织变革的不同侧重点，可以将组织变革分为哪几种类
型？每种类型的内涵是什么？
答：组织是一个多变量的系统，按侧重不同，组织变革分为：
（1）战略性变革
战略性变革指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织
决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进
行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问
题。
（2）结构性变革
结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变
革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得柔性灵活，易
于合作。这是通过改革组织结构来实现组织的变革。
（3）流程主导性变革
流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应
用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会对组织结构、文
化、用户服务、质量、成文等各个方面产生重大变革。
（4）以人为中心的变革
组织中人的因素最为重要，组织如不能改变人的观念和态度，组织
变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、
教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
3．当初熊彼特指出的创新活动主要有哪些？你认为可以做哪些补
充？
答：（1）熊彼特的创新定义
经济学家熊彼特曾在《经济发展理论》中把创新定义为企业家的职
能，并认为企业家之所以能成为企业家，并不是因为其拥有资本，而是
因为他拥有创新精神并实际地组织了创新。
根据熊彼特的观点，一个国家或地区经济发展速度的快慢和发展水
平的离低，在很大程度上取决于该国或该地区拥有创新精神的企业家数
量以及这些企业家在实践中的创新努力。正是由于某个或某些企业家的
率先创新、众多企业家的迅速模仿，才推动了经济的发展。
在熊彼特的理论中，创新是对“生产要素的重新组合”。
（2）创新理论中将企业的创新活动分为以下五个方面
①生产一种新的产品；
②采用一种新的生产方法；
③开辟一个新的市场；
④掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源；
⑤实现一种新的工业组织。
后人在此基础上研究企业创新时，把它们分成两类：制度创新和技
术创新。后者主要与生产制造有关，前者主要涉及管理和管理体制，即
主要涉及生产制造的制度环境。
补充略。
4．你如何理解管理关系中的结构洞（structurehole）及其解决路
径？
答：略。
5．乔布斯有句经典名言：领袖和跟风者的区别就在于是否创新。
而企业采取一种领先于对手的“先发制人”的战略，既能给企业带来贡
献，也能给企业带来风险，请问，“先发制人”战略给企业带来的贡献和
风险分别包括哪些？
答：“先发制人”是在行动上“先人一步”，目的是在市场竞争中“高
人一筹”。先人一步行动，率先开发出某种产品或某种新的生产工艺，
采用这种战略的意图是很明显的，即在技术上领先同行业内的其他企
业，以获得市场竞争中至少是在某段时期内的垄断地位。
（1）“先发制人”给企业带来的贡献
①可给企业带来良好的声誉
先发制人可使企业树立起一种开拓者或领先者的形象或声誉。这种
声誉是竞争者难以形成的。一旦某个企业在某个领域最先开发了某种技
术，今后人们需要利用这种技术或购买与之相关的产品时，首先想到的
将是这家企业。人们在评价这家企业时，也将主要是以技术领先者的形
象去看待它。
②可使企业占据有利的市场地位
在其他企业还未意识到之前，企业即已开发并进入了某个市场。显
然，企业最先占领的也通常是最易占领的、并可给企业带来最为丰厚利
润的市场区段。此外，最先进入市场的企业所采用的经营这种产品的方
法有可能逐渐被整个行业所接受、并成为行业的标准。
③可使企业进入最有利的销售渠道
任何产品都是经由一定的销售渠道被传达到消费者手中的。这种渠
道虽然可能是企业自己专门建立的，但由于建立并维持一个专有渠道需
要企业投入巨额的资金，因此利用一个存在于外部的通用渠道是比较普
遍的选择。通用渠道的容量总是一定的，其不同部位表现出不同的吸引
力。率先行动者自然可以选择最为有利的部位。不仅如此．率先行动者
还可能利用先期进入的机会，与渠道签订排他性的合约，从而封锁后来
者利用现存机构进入市场的通道，使后来者难以进入市场或至少会提高
其进入市场的成本。
④可使企业获得有利的要素来源
新的产品或新的产品制造方法可能需要企业利用新的生产资源。与
销售渠道的进入一样，率先行动者可以获得最有利的原材料等要素来
源，甚至可以与供应商签订排他性的要素供应协议。
⑤可使企业获取高额的垄断利润
率先推出某种产品可使企业至少在初期成为这种产品的垄断生产经
营者，从而可使企业以远远高出成本的价格将产品销售给那些对产品感
兴趣的用户，当然，如果企业不愿自己生产，亦可将生产这种产品的技
术专利以高价卖给对之感兴趣的企业。
（2）“先发制人”带来的风险
①要求企业付出高额的垄断利润
市场上尚未出现过的产品，潜在用户尚未了解其功能特性，甚至不
知道这种产品的存在，因此要拓开销路，企业必须投入大量的市场开发
费用。率先行动的性质决定了企业不可能与其他同行分摊这笔费用。独
自承担巨额的市场开发费用，将使企业处于一个非常困窘的两难境地：
开发失败，将给企业带来巨大的损失；开发成功，则从中获益的将不仅
是企业自己，因为先行企业开发的不仅是、甚至主要不是自己的市场，
而是整个行业的市场。显然，独自承担巨额的市场开发费用给企业带来
的收益和风险是不对称的。
②需求的不确定性
率先行动者虽然投入了大量的市场开发费用，但用户队伍能否形
成，被唤醒的市场有多大容量，已表现出的需求可能朝什么方向变化，
这些都是不确定的。特别是由于环境中众多因素的影响，已经表现出的
需求也是经常变化的。这种不确定性使得先行企业以之为基础的技术开
发和市场开发的活动具有更大的风险。与之相反，后期行动的企业则可
以更新的、更确定的信息为基础，因而风险相对较小。
③技术的不确定性
一方面，一种新技术，不论是关于产品的技术还是关于工艺的技
术，被实际运用之初都是不可能非常完善的，它只能在实际运用中逐渐
成熟；另一方面，技术的变化不一定是连续性的，而可能呈现出一种跳
跃性的势态。由于这种非连续性，今天还是先进的技术，明天就可能落
后了。当技术相对地确定、其变化沿着相对连续的路线前进时，率先行
动的企业在时间上的领先便是一种优势，因为它可以不断地把从原有技
术上学到的东西转移到新技术上去，从而可以始终在技术上保持领先状
况。相反，不确定性和非连续性则给后来的追随者提供了机会。
三、计算题
某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。根据市场预测，产品
销路好的概率为0．8，销路差的概率为0．2，有三种方案可供企业选
择：
方案1，新建大厂，需投资500万元，根据初步估计，销路好时，每
年可获利200万元；销路差时，每年亏损30万元。服务期为15年。
方案2，新建小厂，需投资200万元，根据初步估计，销路好时，每
年可获利60万元；销路差时，每年仍可获利10万元。服务期为15年。
方案3，先建小厂，如5年后销路好时再考虑扩建，如扩建需追加投
资350万元，服务周期为10年，估计每年获利135万元。
请回答：
1．请问哪一种方案为最优方案？（15分）
2．如果考虑年利润为6%，请问哪一种方案是最优方案？（15分）
答：略。
四、论述题
1．根据家长式领导的三元理论，家长式领导可以分为哪几个维
度？每个维度有什么特点？不同维度对组织绩效产生什么影响？
答：（1）家长式领导包括的维度
Farh与Cheng（2000）将家长式领导界定为：在人治的氛围下，所
显现出来的具有严明纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方
式。在这个定义之下，家长式领导有三种特征，即威权
（authoritarianism）、仁慈（beneficence）及德行（moral）领导。
（2）每个维度的特点
①威权领导
领导者强调其权威绝对而不容挑战的，对部属则会做严密的控制，
要求部属毫不保留地服从。
②仁慈领导
领导者对部属个人的福祉做个别、全面而长久的关怀。
③德行领导
领导者必须展现较高的个人操守、修养以及敬业精神。
（3）不同维度对组织绩效的影响：
多数实证研究的结果表明，家长式领导的“仁慈领导”与“德行领
导”与“领导绩效”呈显著正相关。家长式领导的“威权领导”与“领导绩
效”呈显著负相关。
2．无为而治是中国古代的一种管理理论，最早由春秋末期的老子
提出。老子认为世界的本源是无，只有无才符合道德的原则，“圣人处
无为之事，行不言之教”，请分析，无为而治体现了怎样的管理情景和
管理思想？
答：老子的无为而治，本指顺应自然变化，使万事万物按照自有的
规律发展。从企业管理方面来看，无为而治要求：
（1）企业管理者从琐事中分离开，主要抓好企业发展战略和用人识
人的工作；
（2）给下属分权，激发下属的积极性，相信他们会圆满完成任务。
从赫塞一布兰查德的情境理论来理解老子的无为之治：
（1）情境理论认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式来实现
的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。
（2）成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。
（3）两个维度：任务行为和关系行为。
（4）四种领导风格
①告知（高任务一低关系）
领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时何地去
干；
②推销（高任务一高关系）
领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；
③参与（低任务一高关系）
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟
通；
④授权（低任务一低关系）
领导者提供极少的指导或支持。
（5）四种成熟度
第一阶段，对于执行任务既无能力又不情愿；
第二阶段，缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；
第三阶段，有能力却不愿意干领导希望他们做的工作；
第四阶段，既有能力又愿意干领导让他们做的工作。
当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控
制，还可以不断减少关系行为。
五、案例分析题
福贝公司是一家专门生产童装和童鞋的公司，是由一对夫妇在十多
年前创立的。
在过去十年的发展过程中，福贝公司积极探索，广泛开拓国内及国
际市场，不断开发设计能力，扩大生产规模，现在公司已经从最初的小
微型企业发展成为具有一定规模，拥有较为完整的，科学的质量管理体
系的企业。
目前，福贝公司大体展开如下几个方面的活动：在生产方面，有近
1000名熟练的工人，负责生产制作童鞋和童装，还有一大批专业化的生
产工艺管理人员；在设计方面，拥有一支10多人的自主研发团队；在销
售方面，公司现有销售店铺60多家，营销网络主要分布在全国的部分
二、三线城市，公司销售人员也像公司企业部门的员工一样，非常卖力
地工作着。
这些年来，福贝公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规
划，对工作程序和职务说明的规定也很有限。
随着福贝公司不断发展壮大，公司创始人认为有必要为公司建立起
一种比较正规的组织结构。为此，福贝公司请咨询公司来帮助他们，咨
询公司指出，他们可以有两种选择，一是职能结构形式；另一种是按产
品类别设立组织结构。
问题：
1．请分别画出按职能部门化和按产品设立的组织结构。（5分）
答：按职能部门化和产品部门化画组织结构图如图3所示。
图3
2．预想若干年后福贝公司的规模获得进一步迅速扩大，请结合美
国J．ThomasCannon提出的组织发展五阶段的理论，分析福贝公司从创
始到持续发展壮大的不同阶段，每个阶段组织结构形态的特点是什么？
（5分）
答：美国学者J．ThomasCannon提出了组织发展五阶段的理论，认
为组织的发展过程中要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激
增”和“再集权阶段”，指出发展的阶段不同，要求有与之适应的不同的
组织结构形态。
（1）创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人作出，组
织结构相当不正规，对协调只有最低度的要求，给织内部的信息沟通主
要建立在非正式的基础上。
（2）职能发展阶段。这时决策越来越多地由其他管理者作出，而最
高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础
上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要．也更困难。
（3）分权阶段。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问
题。组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内建
立“小企业”，使后者按创业阶段的特点来管理。但随之而来出现了新的
问题。各“小企业”成了内部的不同利益集团，组织资源能够用于开发新
产品的灵活性减少，总公司与“小企业”的许多重复性管理劳动使费用增
加．高层管理者感到对各“小企业”失去了控制。
（4）参谋激增阶段。为了加强对“小企业”的控制．公司一级的行政
主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与直线主管的矛
盾，影响组织中的命令统一。
（5）再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司
高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集
权成为可能。
2012年同济大学818管理学概论考研真题
科目名称：管理学概论
科目代码：818
一、判断题（每题1分，共10分）
1．根据时机、对象和目标不同，就可以将控制分为预先控制、现
场控制和结果控制三类。（）
2．美国麻省理工学院的教授麦格雷戈在1957年首次提出的理论是
超Y理论。（）
3．决策树的构成要素是决策点。（）
4．传统的激励理论认为被激励的员工会感到满意。（）
5．目标管理强调的是以成果为目标的管理。（）
6．在决策中起决定作用应该是决策技术和信息的准确及时。（
）
7．民主领导方式的主要优点是按规章管理，领导者不运用权力。
（）
8．人力资源管理的任务是满足组织的人力资源需求。（）
9．管理者需要具备各种技能，对于高层管理者来说，最重要的是
概念技能。（）
10．组织变革会遇到各种阻力，形成个人阻力的因素是风险感、不
安全感。（）
二、简答题（每题10分，共50分）
1．领导的影响力有哪几种？他们在行使领导的职能上有什么区
别？
2．简述正式沟通和非正式沟通的区别及其在促进有效沟通中的作
用？
3．如果一个管理者认为，“为了提高留下的80%的雇员的工作保
障，解雇20%的员工是合理的。”那么，他特有的是哪种管理道德观？
这种管理道德观的内涵又是什么？其可能的不足之处有哪些？
4．哪一种领导权变理论认为“一个人的领导风格是固定不变的”？
这个假设的管理实践含义是什么？
5．如何理解管理既是一门科学又是一门艺术？
三、计算题（每题15分，共30分）
1．某一项目经过A、B、C、D、E、F、G、H八项作业完成，各项
作业的顺序关系和作业时间如图所示，试画出该项目作业过程中的计划
网络图，找出关键作业和关键路线，并给出完成项目的最短工期。
工序ABCDEFGH
时间23524634
紧后工序C，DE，FGE，FGG
2.A企业在竞争对手B企业三种不同反击策略下的收益状态见矩阵，
由于缺乏足够的概率信息，企业只能采用完全不确定的方法，请你分别
用“大中取大”准则、“大中取小”准则和折衷准则进行方案选择。假定乐
观系数a=0．7。
B1B2B3
A1703050
A2208090
A3502040
A44010020
四、论述题（1题，30分）
管理是有效利用组织所拥有的各项资源，实现组织预定目标的过
程，而人是组织的重要资源。运用管理的概念，基于这一角度，论述应
如何管理好组织中的人。请举例说明。
五、案例题（1题，30分）
乔布斯和他的苹果公司
一般认为苹果公司的乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感
觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种石材
营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。
乔布斯拯救苹果公司
作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985年被当时外聘的CEO
扫地出门，那时他还很多人认为是一个喜怒无常的围观管理者，他曾经
倡导的花哨的创意创新变革及他所坚持的全面控制也带来诸多直接问
题。1997年，乔布斯又重新掌管苹果。10年后，苹果的股票每股已从7
美元飙升到74美元，市场价值620亿美元。随后，迪士尼以74亿美元收
购pixar动画工作室的股票，由于乔布斯是pixar的主席和执行总裁，并持
有50．6%的股份，作为交易的一部分，乔布斯拥有迪士尼集团约7%的
股份，从而成为该集团最大的个人股东。至此，乔布斯大步迈入一个集
音乐、电影和技术于一体的梦幻王国。
苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索
尼。1998年6月上市的imac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅
速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台，而如果摆
脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到25%的产品的所有配置都与此前
一代苹果电脑如出一辙。
随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯依然决定将苹果从单一的电
脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了音乐播放器
ipod。到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚ipod数字音乐
播放器。在ipod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于03年4月开
张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量多达5亿首。在美国所有的音乐
下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%，以
此同时，苹果也推出了合适windows个人电脑的iTunes版本，将ipod和
iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过ipod和iTunes音乐店，
苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则，之后是iphone
和ipad的成功。
尽管已经从最初对技术的一无所知变成现在的亿万富翁，但乔布斯
做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》
停刊前的告别辞所写，StayHungary，StayFoolish（求知若渴，大智若
愚）。
创新和完美主义
每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并
要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义
控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高
管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。“在苹果公
司，我们遇到任何事情都会问：它对于用户来讲是不是很方便？它对于
用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘哦，用户至上’，但其他人
都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲的说。
乔布斯在2000年苹果的一度停滞期喊出了“ThinkDifferent”（另类思
考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新
认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。
推崇精英人才文化
与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也
极力强调“精”和“简”。乔布斯要创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B
团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努
力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen
G．Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日
子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能过运转巨大的
轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精
力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员，以及那些他认
为对于苹果公司各个职位最适合的人选。
高度个人化文化
在个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员
工个人化来塑造公司文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬
意的人生。以曾经有乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化
就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员
工，随时随地随便提出的新主义，都构成了一种职业文化中的高度个人
化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我
们独一无二的地方。”这是Pixar员工的描述。
而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自
己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议，还是打记者电话讲述
一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的
是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在
员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多赋予创造性的层面上他
又非常放手而不参与。
附录：
史蒂夫•乔布斯（SteveJobs）语录
我相信最终是工作在激发人们的能力，有时我希望是我来推动我
们，但其实不是，而是工作本身。我的工作是使工作尽可能地显现美
好，并激发出人们的最大潜能。
优势我分不清“将要怎样”和“可能怎样”的区别，也不清楚应该一步
到位还是循序渐进。平衡理性和实际是我应该注意的地方。工作将是生
活中的一部分，让自己真正满意的唯一办法，是做自己认为有意义的工
作；有意义的工作的唯一办法，是热爱自己的工作。你们如果还没有发
现自己喜欢什么，那就不断去寻找，不要急于做出决定。就像任何一种
美妙的东西，历久弥新。所以说，要不断寻找，直到找到自己喜欢的东
西，不要半途而废。
有人在问答网站Quora上谈起了自己的前东家苹果公司，其中一个
有趣的片段是：苹果和其他大公司一样，也有官僚主义，也会挫伤员
工，如果项目没有乔布斯的参与，可能需要数月时间才能有所进展，但
只要乔布斯一声令下，这个项目就会以非人类的速度完成。
问题：
1．你认为企业家个人文化与企业文化之间应该是怎样的关系？
2．无形的创新文化如何转化为有形的创新行动和创新成果？
2012年同济大学818管理学概论考研真题及
详解
科目名称：管理学概论
科目代码：818
一、判断题（每题1分，共10分）
1．根据时机、对象和目标不同，就可以将控制分为预先控制、现
场控制和结果控制三类。
【答案】√
【解析】根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类：
①预先控制。预先控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。
②现场控制。现场控制，亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，
对活动中的人和事进行指导和监督。③成果控制。成果控制，亦称事后
控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利
用状况及其结果进行总结。
2．美国麻省理工学院的教授麦格雷戈在1957年首次提出的理论是
超Y理论。
【答案】×
【解析】超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯和杰伊·
洛希根据"复杂人"的假定，提出的一种新的管理理论。
3．决策树的构成要素是决策点。
【答案】×
【解析】决策树的要素有决策结点、状态结点（机会点）、方案分
枝和概率分枝。不仅仅是决策点。
4．传统的激励理论认为被激励的员工会感到满意。
【答案】√
5．目标管理强调的是以成果为目标的管理。
【答案】√
【解析】目标管理又称成果管理，或标的管理。它的主要内容是：
目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它用系统的方
法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位
和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目
标。即目标管理主要是对成果的评价。
6．在决策中起决定作用应该是决策技术和信息的准确及时。
【答案】×
【解析】虽然决策技术和信息的准确及时对于决策非常重要，但是
把握决策的时机与选择方案也很重要，有了准确的决策信息不一定能做
出正确的决策，还需要高层领导的战略性思维。
7．民主领导方式的主要优点是按规章管理，领导者不运用权力。
【答案】×
【解析】民主领导方式的主要优点是员工关系融洽，工作积极主
动，富有创造性。
8．人力资源管理的任务是满足组织的人力资源需求。
【答案】×
【解析】人力资源管理的任务是通过满足个人需求来实现组织需
求。
9．管理者需要具备各种技能，对于高层管理者来说，最重要的是
概念技能。
【答案】√
【解析】一般而言，管理者有三种技能：技术技能、人际技能和概
念技能。概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能
力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各
个部分的相互关系。概念技能对高层管理者来说尤为重要。
10．组织变革会遇到各种阻力，形成个人阻力的因素是风险感、不
安全感。
【答案】×
【解析】组织变革的阻力分为：①个人阻力；②团体阻力。其中，
个人阻力包括：a．利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些
人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力
和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理
的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求
都可能会使员工面临着失去权力的威胁。b．心理上的影响。变革意味
着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且
变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的
惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成
人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思
想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变
革。
二、简答题（每题10分，共50分）
1．领导的影响力有哪几种？他们在行使领导的职能上有什么区
别？
答：（1）领导的影响力
领导的影响力主要有职位权（权力性影响力）和与领导者个人有关
的权力（非权力性影响力）。
（2）二者在行使领导的职能上的区别
①职位权，即与职位有关的权力，又称行政性权力。这种权力是由
上级和组织所赋予的，并由法律、制度明文规定，包括法定权力、强制
权力、奖赏权力；
这种影响力在行使领导的职能上带有自身的特点：
a．对他人的影响带强迫性、不可抗拒性。
b．以外部推力的形式发生作用，对被领导者的激励作用不大。
c．领导者和被领导者的心理距离较大，被领导者的心理和行为是
被动服从的，缺乏自觉性、主动性而和极性。
因此，领导者要有效地影响被领导者，仅仅靠权力性影响力是不行
的，还必须运用非权力性影响力。
②与领导者个人有关的权力不是由领导者在组织中的职位产生的，
而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。这种权力对下属的影响
比职位权力更具有持久性，模范权和专长权都属于个人权力。有效的领
导者不仅要依靠制度权，还必须具有个人内在的影响力，这样才会使被
领导者心悦诚服，才能更好地进行领导。
这种影响力在行使领导的职能上的特点包括：
a．这种影响力是自然性的、非强制性的。
b．它不是单纯外力的作用，而是被领导者在心悦诚服的心理基础
上，自觉自愿地接受影响的过程。
c．领导者与被领导者关系和谐、心理距离近。
2．简述正式沟通和非正式沟通的区别及其在促进有效沟通中的作
用？
答：沟通是指意义的传递和理解，有效的沟通不能与意见一致相混
淆，即使意见不同也可能构成有效的沟通。组织的沟通一般包括正式沟
通和非正式沟通。按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。
（1）正式沟通
正式沟通是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟
通。它是以企业正式组织系统为渠道的信息传递。任何发生于组织中既
定的工作安排场合的沟通，都可称为正式沟通。
（2）非正式沟通
非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通。它是以企业非正
式组织系统或个人为渠道的信息传递。组织中的非正式沟通系统可发挥
两方面作用：
①促进员工满足社会交往的需要；②有利于改进组织的绩效，因
为它提供了另一种通常更快速和有效的沟通渠道。
（3）促进有效沟通
①运用反馈。
很多问题是直接由于误解或理解不准确造成的。如果管理者在沟通
过程中使用反馈，则会减少这些问题的发生。
②简化用语。
有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通过简化
用语、尽量使用与接受者一致的言语方式来发送信息，这可以增进理
解。
③积极倾听。
积极倾听指不带先入为主的判断或解释的对信息完整意义的接受，
因此它要求听者全神贯注。提高积极倾听的效果，
④控制情绪。
⑤注意非言语提示。
注意自己的行动，确保他们和所说的语言相匹配，并起到强化语言
的作用。有效的沟通者要十分注意自己非言语形式的沟通，保证他们真
的在传达你所期望传达的信息。
3．如果一个管理者认为，“为了提高留下的80%的雇员的工作保
障，解雇20%的员工是合理的。”那么，他特有的是哪种管理道德观？
这种管理道德观的内涵又是什么？其可能的不足之处有哪些？
答：（1）这种观点属于功利主义道德观
这种观点认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为
才是善的。这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为
善恶的道德观。
（2）不足之处：
①为了实现最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至损害了他人
或社会利益的手段。
②只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人
员中分配，所以很可能产生利益分配不公，一小部分人引用手中的职权
或资本，获取了绝大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利
益，形成贫富两极分化的现象，这也是不道德的。
4．哪一种领导权变理论认为“一个人的领导风格是固定不变的”？
这个假设的管理实践含义是什么？
答：（1）菲德勒权变理论认为一个人的领导风格是固定不变的，
也就是说，如果你是关系型领导者，你永远如此；任务型领导也一样。
（2）实践观点：
①有效的群体绩效取决于领导者风格和情境的恰当匹配；在不同类
型的情境中，总有某种领导风格最为有效。关键在于首先界定领导风格
以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。
②领导风格
关系取向的领导者是指乐于与同事形成友好的人际关系；任务取向
的领导者是指以关心生产为主的领导者。
③情境因素的三项权变维度
a．领导者一成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。
评价为好或差。
b．任务结构：工作任务的规范化和程序化程度。评价为高或低。
c．职位权力：领导者运用权力活动（诸如雇用、解雇、处分、晋
升和加薪）施加影响的程度。评价为强或弱。
④领导风格与情景的匹配
费德勒根据这三项权变变量对每一种领导情境进行评估。把三项变
量汇总起来得到八种可能的情境，有分为非常有利情景、有利情景和十
分不利情景三大类。任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利
的情境下效果更好。关系取向的领导者则在中间情境下干得更好。
⑤提高领导者的有效性的方法
费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的。可以通过以下两种方法
来改变领导风格：
第一种方法，选择领导者以适应情境：
第二种方法是改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或
提高／降低领导者可控制的权力（如加薪、晋职和处分活动）来实现。
5．如何理解管理既是一门科学又是一门艺术？
答：管理既是一门科学，又是一门艺术。具体分析如下：
（1）管理的科学性
管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指
导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。管理由传统走向
现代，也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量
成功经验，失败的管理教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理
和原则。这些管理原则较好地解释管理过程中涉及的两组或多组变量之
间的关系，遵守这些基本的原理和原则对管理效率的提高有着直接的意
义。
管理的科学性是指管理学是一门科学。自资本主义生产方式诞生以
来，在管理实践的推动下，管理学形成了自己的系统原理、原则和方法
论，它们构成了管理学的基本框架。近几十年来，在管理实践和管理理
论工作者的推动下，管理科学正在蓬勃发展。管理学作为一门独立的科
学是其他任何学科不可替代的，这一点已经成为共识。
（2）管理的艺术性
艺术性是指创造性的方式、方法。管理的艺术性，指一切管理活动
都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。管理的艺
术性由两个因素决定：①管理总是在一定的环境中的管理。管理的最终
目的是使组织适应环境，环境又在不断的变化发展，因此就不可能有一
成不变的管理模式，管理的模式和方法要视具体情况而定；②由管理的
主要对象——人所具有的主观能动性和感情所决定。人的主观能动性的
基础是人能够积极地思考，能够自主地做出行为决定。管理工作者只有
充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，
使人们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外，人还富有感情，
感情是最难数量化、模式化的东西。管理者要根据具体的管理对象、管
理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。
（3）管理的科学性和艺术性的关系
二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发
挥必然是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理论基础就不可能有真
正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与
抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在
特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况
进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者
的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，
而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的
科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅只知道管理的科
学性而不会灵活地加以应用。
管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性是
相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延
续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的
理论了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能
在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。
三、计算题（每题15分，共30分）
1．某一项目经过A、B、C、D、E、F、G、H八项作业完成，各项
作业的顺序关系和作业时间如图所示，试画出该项目作业过程中的计划
网络图，找出关键作业和关键路线，并给出完成项目的最短工期。
工序ABCDEFGH
时间23524634
紧后工序C，DE，FGE，FGG
答：
从开始走到结尾的路线有：
①A—B—C—G—H
②A—B—E—G—H
③A—B—F—G—H
④A—D—E—G—H
⑤A—D—F—G—H
⑥A—C—G—H
比较他们各自路线所需要的时间，发现最长的是①A—B—C—G—
H，所以关键路线是①，需要20工时。关键作业是A—B—C—G—H．
最短工期是⑥，需要13个工时。
2.A企业在竞争对手B企业三种不同反击策略下的收益状态见矩阵，
由于缺乏足够的概率信息，企业只能采用完全不确定的方法，请你分别
用“大中取大”准则、“大中取小”准则和折衷准则进行方案选择。假定乐
观系数a=0．7。
B1B2B3
A1703050
A2208090
A3502040
A44010020
答：（1）采用大中取大准则：
A1最大收益是max｛70，30，50｝=70；
A2最大收益是max｛20，80，90｝=90；
A3最大收益是max｛50，20，40｝=50；
A4最大收益是max｛40，100，20｝=100；
根据大中取大原则会选择方案A4。
（2）采用大中取小准则：
A1方案的最小收益是30；
A2方案的最小收益是20；
A3方案的最小收益是20；
A4方案的最小收益是20；
根据大中取小原则会选择方案A1。
（3）采用折衷准则：
由题意知乐观系数为0．7，
A1方案的收益：
70×0．7+30×（1-0．7）=58。
A2方案的收益：
90×0．7+20×（1-0．7）=69。
A3方案的收益：
50×0．7+20×（1-0．7）=41。
A4方案的收益：
100×0．7+20×（1-0．7）=76。
根据折衷准则应该选择方案A4。
四、论述题（1题，30分）
管理是有效利用组织所拥有的各项资源，实现组织预定目标的过
程，而人是组织的重要资源。运用管理的概念，基于这一角度，论述应
如何管理好组织中的人。
答：人是管理系统中最积极、最活跃、最有主观能动作用的因素，
从而也是首要的因素；管理应“以人为中心”，充分发挥人的聪明才智，
最大限度调动人的积极性和创造性，这是做好管理工作的根本。
（1）人本原理
①人是企业管理的主体，管理者一定要正确地认识人、尊重人、依
靠人，要坚决抛弃传统管理中把人视为机器附属物的错误观念。在这种
思想的指导下，强调企业应适度分权，职工参与管理，发挥职工代表大
会以及股份制董事会职工代表及股东大会的作用。
②管理者应重视满足广大职工的合理需要。管理者在可能的条件
下，千方百计满足职工在衣食住行等基本物质条件上的需求以及在社会
交往、知识、道德、荣誉等多方面的精神需求，将会极大地调动人的积
极性，同时也有助于人的良好个性的形成与发展。
③强调管理工作是为人服务的。管理工作包括对职工、用户、顾客
乃至全社会的服务，重视建立良好的人际关系与和谐的企业内外环境。
（2）马斯洛需求理论
马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，
那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些
需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得
到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。马斯洛将需要划分为
五级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现
的需要。
①了解员工的需要层次
通过分析员工所处的需要层次，针对其主导需要来采取管理措施，
能够提高激励的效果。例如，当员工处于生理需要阶段时，可通过提高
工资、改善劳动和生活条件来激励员工；当员工处于社交需要阶段时，
可通过建立和谐、温暖的工作环境来使员工得到满足；当员工处于自我
实现需要时，可通过设定富于挑战性的工作，给予